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星巴克全面追赶瑞幸新零售,还来得及吗?

1999 年 1 月 11 日,北京国贸一期一层,星巴克位于大陆地区的第一家门店开业。此前20年,是雀巢速溶咖啡的时代,星巴克的进入,将“咖啡第二次浪潮”带入了国内。此后的20年,星巴克和雀巢一起扛起了咖啡消费文化普及者的大旗。而在进入本世纪第二个十年后,星巴克开始了爆发式的增长,最直观的是门店数,由2011年470家,增长至现在的3789家(截止2019年Q2),年复合增长率达到27.83%。这时,欧美已经迎来了第三次咖啡浪潮——精品咖啡,但在国内,雀巢太老,精品太早,星巴克,就是咖啡的代名词。这种一起绝尘的景象在2018年出现了松动,尽管在体量上,星巴克仍然是无可争议的行业第一,但在步伐上,庞大的星巴克在斜刺里杀出的挑战者面前,失去了怡然自得的从容,接连的业务调整,看上去更像一个追赶者的姿态。

斗转“星”移

5月27日,星巴克宣布管理团队架构调整,自6月1日起,星巴克中国现有全部业务将重组为两个业务单元“星巴克零售”和“数字创新”,直接向直接向新成立的董事长兼首席执行官办公室汇报。

“负责线上零售业务的“数字创新”部门被拆分为单独单元。这意味着,对星巴克中国来说,“线上零售”和“线下门店”同等重要。”——《21世纪商业评论》

这只是近年来星巴克在“线上零售”做出诸多转变之后,于人事架构上的延迟行动。“新的组织架构可以使我们灵活地调动与配置资源,实现短期业务需求和长期战略发展之间的平衡。” 星巴克国际及渠道发展集团总裁约翰卡尔弗(John Culver)表示。

稍早之前,5月21日,星巴克中国正式推出了“在线点,到店取”服务——“啡快 Starbucks Now”服务,用户可以在APP端下单后,到店自取。这和瑞幸咖啡营收贡献的主要来源——自提业务相似,只是在细节上略有不同。

对此,星巴克中国首席执行官王静瑛解释称:”此次‘啡快’上线,并不是简单的概念复制或单纯的技术更新,它呈现了星巴克在顾客体验细节上反复打磨与精益求精……”。

更大跨度的转变发生在去年的8月,星巴克与阿里巴巴达成战略合作,在北京和上海率先推出了“外卖”服务,并在年底逐渐扩张到全国近2000家门店。对星巴克而言,外卖意味着其主打的“第三空间”文化有失去赋能着力点的危险,对此,星巴克给出了“第四空间”的解释——消费者将不再受限于任何地域空间概念,从第一空间到第四空间,无论在家、工作学习场所、星巴克门店还是线上,都可以随时随地实现网购、手机端下单交付、“用星说”社交礼品及客服咨询等各项需求,享受一店式个性化的升级星巴克体验。